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给手下话事权 (2003.01)

给手下话事权 (2003.01)

给手下话事权 (2003.01)

文/李余利


不愿授权,也许可使你保有目前的职位,但同时也使你无法获得突破。


在组织的管理中,如何有效授权,使各级员工都真正参与到组织的管理和发展中,一直是一个值得探讨的话题。以往经理人通过分派任务的方式分摊责任,但仍然引导下属按自己的方式工作,时下的组织讲究以大刀阔斧手段改革传统管理方式,经理人不再是简单的管理者,他们必须担任领导人,在工作中授权下属决定权,让下属承担更大的决策角色。

学会授权

作为经理人,你可能感到下属工作的积极性不高,但未必知道没有给下属适当的话事权,也是影响下属工作效率的因素之一。成功的经理人必须学会给予下属话事权,激发下属对工作事项的参与感和工作热情。所谓的话事权,实质上也是一种授权:一是要给下属在某件事务上发表意见的机会,二是要给下属在某些事务上决策的权限。

成功的经理人能把下属带进工作的全过程,衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种环境,让下属自由学习、汲取教训、并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将整个组织的价值观和愿景与团队分享,和下属建立融洽的工作关系,能够指挥若定、全心投入以达成公司的战略目标。

也许这种新管理模式会使一些经理人觉得有威胁感,他们可能担心自己会变得无足轻重、可有可无。不愿授权,也许可使你保有目前的职位,但同时也使你无法获得突破,你的业绩难以有大的进步。

5项工作要点

为实践给下属的决定权,在组织内成为一位价值非凡的领导人,你需要具备以下几项重要的技巧或能力。

了解下属的职责范围、技能及多种背景。如果你想通过授权从而有效地执行更广泛的指挥权,你需要把握关于下属的多方面资讯,包括他的教育背景、从业经历、职业技能、人生期望、兴趣爱好、家庭状况等,做到人事匹配、人尽其才、才尽其能,员工与工作搭配得天衣无缝。

主动倾听。倾听是经理人必备的技能之一,是一种你与下属关系的体现。比倾听更重要的是,这意味着你以一种愿意接受新的建议的态度去倾听下属的意见及心声。当你表现出主动倾听的态度时,就等于是告诉下属你愿意给他们充分的决定权。

明确工作目标。要清楚你和下属的工作只是整个部门或组织的工作的一部分,个人工作目标之间存在一种配合关系。在分派工作任务时,你应作为这种关系的沟通桥梁,让你的下属了解他们的工作对其他部门及整个组织的影响程度,令他们主动做出可能是最有效率的决策。

赋予下属成长的机会。无论在何种情况下,经理人必须向下属提出乐观的远景,不仅是组织发展的远景,更重要的是要令下属看到他们在履行更多的职责后,有个人的成长机会。

训练下属具备批判性思考能力。在下属完成一项工作后鼓励他们马上检视一些指标,包括任务是如何进行的、为什么要如此进行,对完成以后的任务有什么值得借鉴的地方等。

掌握以上五项工作要点,能使你拥有协同度更高、更能作为你强大支持的团队。

4条管理原则

同时,作为经理人,除了上述的5项技能外,还必须掌握4条管理原则:

管理工作过程,而不是工作内容。许多经理人认为事必躬亲才能确保完成重要任务。结果往往是他们处理具体事务而代替了思考。对于经理人来说,最大的挑战就是改变工作方式,你必须学会让别人帮你解决问题,方法就是给予下属充分的话事权,避免陷入具体事务的纠缠。

张经理在企划部做了三年,最近被提升为项目经理,领导一个9人的团队。起初,每当他看到团队的工作进度落后了,就亲自上阵。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越来越缺乏积极性。他们对显而易见的问题也要等待指示。原本以为自己是在领导和帮助下属,但下属并不领情,相反,他们认为这是在暗示他们工作效率太低。张经理很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务,而是提供方向、动力和工具。

能授权的事情就不要亲自做。经理人应该经常问自己这样的问题:“怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助,又不必亲自为此花费时间?”

树立工作中的威信,而不是模糊上下级之间的关系。给下属话事权不能没有主见,但并不是坚持己见,而是保持自己做事的原则,同时通过工作的成绩树立威信。

说起来容易做起来难。王经理刚刚接任新岗位时,下属们对他很不以为然。这个小组已经在一起工作了很长时间,大家非常喜欢以前经理的工作方式。 他抓了前任忽略的两件大事--理顺和一位关键客户的关系,为公司的新产品设想更多潜在的客户--细节问题则让下属们放手去做。王经理的目标很清楚:通过正确的决策,让下属信服他的领导能力,用自己的方式指导下属的工作过程,最终领导团队克服了前进中的困难。

边学习边领导,而不是不懂装懂。莫拉维克说:“不要假充内行,那样注定要失败。我跟所有的下属讲,我们的角色是不同的:我的工作是整合资源,你们是专家。”把握角色,外行就能领导内行。有些时候,经理人会到不熟悉的领域领导团队。你的下属对部门的业务比你更加内行。在这样的时候,给予下属话事权具有意想不到的益处。

赵小姐被任命为一家冰激凌生产公司的物流设计小组经理时,必须实现个人技能的新跨越。她在产品设计部工作过三年,对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在她必须转入物流设计。而且她面临一个更棘手的问题:她们的工作在公司中没有先例可循,她和她的下属都不知道如何开展工作。她的解决办法是:“给下属话事权,大家一起想办法。”

领导团队就是领导每个人,而不是空虚的集体。“经理人并不领导团队,而是领导组成团队的每一个人”。这句话其实是一个简单的哲学原理。下属各有各的优点、缺点,偏好,盲区和痛处。要想领导一个团队,必须首先学会领导团队中的每一个人。

领导是一对一的活动,心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说:“经理人最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们,然后才能让他们跟随你。”大多数人都希望把工作做好,你得让他们知道你是来帮助他们的,而不只是站在那里发号施令的。

适时、适度

给予下属充分的话事权,能使下属产生参与感,也能够令员工的满意度、员工工作的正确率和效率、员工工作的技能等得到改善,使得经理人能从日常琐碎事务中解放出来,能够关注于组织和部门较长期的规划。

但同时需引起经理人注意的问题是授权的同时要注意把握好尺度:如何让下属适时、适度地参与?什么样的人应该对什么样的事有发言权?在怎样的程度上参与?

也就是说,尽管让下属有决定权,但最终做出决定、发布命令的仍然是经理人。
要向雷峰学习(多灌水,勤灌水),但不要让雷峰吃亏(没人响应)。

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